Wie stellen Sie sich die Vorbild-Führungskraft im Jahr 2018 vor? Männlich, 45 Jahre, 50-Stunden-Woche, vor Elan für die Firma strotzend – oder eher weiblich, 42 Jahre, Teilzeit, 2 Kinder. Na gut – Klischee das eine, Klischee das andere. Dennoch stehen wir als arbeitende Gesellschaft vor der Frage, welche Rollen(vor)bilder wir in Unternehmen durchsetzen wollen. Hier geht es auch darum, ob sich Teilzeit als ernsthafte Möglichkeit der Arbeitsgestaltung dauerhaft duchsetzen kann. Oder darum, ob wir glauben, dass jemand mit 25 oder 30 Stunden einen Job genauso gut erledigen kann wie jemand mit vollen 40 Stunden (wobei ja dann in den meisten Fällen stillschweigend angenommen wird, es würden sowieso noch 5-10 Stunden draufgesattelt).

Ist unser kollektives Arbeits-Ego so übermächtig, dass wir weiterhin die Arbeitsrolle an erster Stelle setzen? Vielleicht. Erst wenn sich ein 38-jähriger männlicher “High Potential” um 17 Uhr mit Stolz in der Stimme und den Worten “Ich muss jetzt mein Kind aus der Krippe abholen” aus seiner Firma abmeldet, werden sich wohl die Gewichte verschieben.

Wohin? Gute Frage. Erst mal in Richtung Familie. Doch danach steht das Fragezeichen. Immerhin gibt die eigene Arbeitsleistung Sinn im Leben. Schwächen wir diesen Sinn ab, muss ein neuer her. Wie schwer das Menschen fällt, erlebe ich jeden Tag in meiner Arbeit. Nehmen Sie jemandem die Arbeit weg, fällt er in ein Loch. Wir wollen gebraucht werden. Die gesellschaftliche Etablierung einer Teilzeit-Mentalität sendet ein kollektives Signal: Die Zeit für einen neuen Lebenssinn jenseits der Arbeitsrolle ist angebrochen. Das wird vor allem für Männer schwer zu schlucken sein. Interessanterweise vollzieht sich diese Entwicklung innerhalb des neuen, 7. Kondratjeff-Zyklus, laut Prof. Max Otte (“Der Crash kommt”) mit dem Megatrend “Gesundheit, Wellness, Lifestyle”. Wie es weitergeht und was vor allem die Politik in Deutschland mit den modernen Formen der Arbeitswelt anstellt? Wir dürfen gespannt sein.

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Nach meinem Artikel in den managerSeminaren widmet sich jetzt die Süddeutsche Zeitung dem akuten Thema “Struktureller Burnout” in Unternehmen. Lesen Sie hier das Interview mit mir.

UPDATE

Mittlerweile wird das Thema weiter aufgegriffen, zum Beispiel im Coaching-Report von Christopher Rauen, im Blog think.work.different und bei Twitter.

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…, wie wir Franken sagen. “Nicht geschimpft ist genug gelobt” – wahrlich eine Weisheit aus dem Küchenpsychologie-Tornister überforderter Führungskräfte. Zu diesem Thema hat mich ein geneigter Leser auf einen dementsprechenden Artikel bei SPIEGEL Online hingewiesen. Allein das Foto dort wirkt, als habe sich eine SM-verwöhnte Bundeswehr-Truppe in einen Manifestum-Schrank mit Business-Klamotten verirrt und zielsicher die dunkle “Doomsday”-Kollektion ausgewählt. Yummie.

Im Ernst: Gelobt wird in Deutschlands Firmen noch immer viel zu wenig. Ein Grund liegt darin, dass wir während unserer Erziehung und Ausbildung weder daran gewöhnt werden, authentisch zu loben noch gelobt zu werden. Fragen Sie sich selbst: Wie reagieren Sie, wenn jemand zu ehrlich begeistert zu Ihnen sagt: “Das hast du toll gemacht. Vielen Dank. Ich finde das super!” Da stellt sich meist erst einmal reflexartige Verlegenheit ein und wir hören den inneren “erhobenen Zeigefinger”: Eigenlob stinkt! Wenn man also kein schlechter Mensch sein will, darf man Lob nicht annehmen, weil man es ja “nicht verdient” hat bzw. weil das “ja jeder getan hätte”. Eben nicht! Wie wollen Sie – oder Ihr Chef – authentisch loben, wenn Sie es nicht einmal aushalten, selbst gelobt zu werden? Erster Gedanke.

Zweiter Gedanke: Andere loben will gelernt sein. Nicht umsonst beklagen Arbeitnehmer, dass ihr Chef vom letzten Führungskräfte-Training “irgendwie verändert” zurückgekommen sei und jetzt versuche, “sich durch Lob ranzuschleimen”. In diesem Fall hat der Chef die Technik vielleicht vermittelt bekommen; ihm fehlt jedoch die Übung und das Talent, Lob richtig zu dosieren und glaubhaft rüberzubringen. Daher hier einige Tips fürs “Loben lernen”:

1. Das richtige Maß. Wer bis jetzt nicht gelobt hat, macht sich unglaubwürdig, wenn er plötzlich nur noch verbale Gänseblümchen verstreut. Bauen Sie Ihre Lobesfähigkeit wie einen Muskel auf: nach und nach. Spüren Sie, wie Ihr Lob ankommt und lernen Sie daraus.
2. Seien Sie konkret. Beziehen Sie Ihr Lob auf eine bestimmte Situation, Sachverhalt, Projekt etc. So kann der Empfänger nachvollziehen, was Sie meinen und muss sich die tiefere Bedeutung nicht selbst konstruieren.
3. Die richtige Situation. Manchmal ist es besser, vor versammelter Mannschaft zu loben – zum Beispiel, um einem Mitarbeiter den Rücken zu stärken. Manchmal ist aber auch ein Feedback unter vier Augen zielführender – zu Beispiel, wenn man vermutet, dass sich aus diesem Lob ein längeres Gespräch ergibt.
4. Behalten Sie Ihre natürliche Sprache. Benutzen Sie keine außergewöhnlichen Wörter. Warum? Ein Vergleich: Stellen Sie sich vor, wie Sie zum ersten Mal im Leben einen Anzug getragen haben. Es war ungewohnt, hat vielleicht gezwickt, und man fühlt sich ein bisschen steif und eingeengt. Mit der Zeit gewöhnt man sich aber an diese Kleidung, mag sie sogar und weiß, wann man sie tragen sollte und wann nicht. – Loben ist wie einen Anzug tragen: Sie müssen sich daran gewöhnen, bis es zu einem Teil Ihrer selbst wird. Erst dann werden Sie loben nicht mehr als außergewöhnlich empfunden, sondern als etwas, das zu Ihnen gehört.
5. Lassen Sie sich Zeit. Wenn Sie Lob wie einen Anzug tragen, wird es zu etwas ganz Natürlichem. Erst das ist der Zeitpunkt, an dem Ihre Mitarbeiter nicht mehr argwöhnisch oder überrascht, sondern nur noch erfreut auf Ihr Lob reagieren. Weil sie gelernt haben, dass Lob nicht mehr Verstellung, sondern echtes Feedback bedeutet.

Wenn Sie wollen, schneiden Sie sich diesen Artikel aus und legen sie ihn auf Ihren Tisch (oder den Ihres Chefs ). Beobachten Sie, was dieses neue Wissen um Loben und Gelobtwerden mit Ihnen macht.

Ach ja: Was sind Ihre Erfahrungen mit Lob?

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Vor längerer Zeit hatte ich mich kritisch mit einem Artikel des manager magazins über Heidelberger Druck auseinandergesetzt. Damals bemängelten die mm-Autoren eine fehlende strategische Ausrichtung und – mitten in der Finanzkrise – verfehlte Ergebnisprognosen (den mm-Artikel gibt es mittlerweile als PDF-Download).

Heute hingegen baut Daniela Schröder von der Financial Times einen Artikel um die Firmen Vaude, Grünenthal und Heidelberger Druck – als Beispiel gelungener Konzentration auf die jeweilige Firmen-Kernkompetenz. Das bestätigt mich, dass meine Einschätzung von Heidelberger Druck hinsichtlich Mitarbeiter-Behandlung, Marktentscheidung und Strategie berechtigt war.

Interessant an an diesem Artikel ist die Herausstellung von Kernkompetenzen eines Unternehmens. Um das Bild eines Hauses zu bemühen: Wenn Produkte bzw. Dienstleistungen das “Obergeschoss” einer Firma sind, dann sind Geschäftsfelder das “Erdgeschoss” und Kernkompetenzen das “Kellerfundament”. Das bedeutet, man kann im Obergeschoss durchaus variieren. Vorher sollte man allerdings den Keller solide gebaut haben.

Manche Unternehmen kennen vielleicht gar nicht ihre Kernkompetenzen, sondern führen ihre traditionellen Geschäftsfelder und deren Produkte fort, ohne sich von Zeit zu Zeit zu besinnen. Im Extremfall muss hingegen das Haus vielleicht sogar ganz abgerissen und neu gebaut werden – siehe die langfristige Entwicklung von Nokia: vom Reifenhersteller zum globalen Handy-Anbieter.

Faszinierend finde ich, dass das Konzept “Kernkompetenz” übergreifend anwendbar ist – vom Fähigkeitsprofil eines Stellensuchenden über den USP von Selbständigen und KMU bis hin zur strategischen Debatte in Konzernen. Hier eine kleine Fragen-Anleitung, mit denen Sie sich auf die Suche nach den Kernkompetenzen Ihrer Firma machen können:

• Was würden unsere Kunden am meisten bedauern, wenn wir vom Markt verschwinden würden?
• Mit welchen fünf Wörtern beschreiben Sie den “Geist” Ihres Unternehmens?
• Würden Sie sich noch einmal bewusst für Ihre aktuellen Geschäftsfelder und deren Produkte / Dienstleistungen entscheiden? Wenn nicht, warum nicht? Was sagt das über den Zustand Ihres “Kellers” aus?
• Verordnet sich Ihr Unternehmen regelmäßige “Besinnungszeiten”, um außerhalb des Tagesgeschäfts über die strategische Ausrichtung nachzudenken?
• Können Sie sofort mindestens zwei Punkte nennen, die Sie von Wettbewerbern unterscheiden?

Wenn Sie sich in Ihrem Unternehmen im “Sommerloch” mit Ihren Kernkompetenzen auseinandersetzen wollen, arbeiten Sie im Team die obigen Fragen durch. Übrigens: Die Firma Smart hatte einmal das Konzept der Kernkompetenz perfekt in ihren Werbe-Slogan “reduce to the max” übersetzt. Auch interessant.

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Dieser Frage widme ich mich in einem Artikel in der neuesten Ausgabe der managerSeminare. Es geht um Bedingungen in der Organisation, die Burnout bei Mitarbeitern begünstigen, um einen neuen Ansatz in der Organisations-entwicklung und darum, wie Burnout in Unternehmen gar nicht erst entsteht.

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“Traue nur einer Statistik, wenn du sie selbst gefälscht hast”, weiß schon der Volksmund. Nun – nicht jede Statistik ist gefälscht oder verzerrt. Als ausgebildeter Statistiker sehe ich aber oft genug, an welchen Rädchen gedreht worden ist, um zum Beispiel Unternehmensentwicklungen zu schönen oder die Debatte um den Klimawandel anzuheizen (sorry, kleines Wortspiel).

Aktuell geht es um zumindest fragwürdige Zahlen zum Thema “Fehltage von Arbeitnehmern”. Mit diesen Zahlen bzw. deren Interpretation hat sich der Journalist Stefan Niggemeier beschäftigt. Er hat recherchiert, dass sich die so oft in den Medien zitierte Zahl (Beispiel) des Statistischen Bundesamtes nicht auf eine kontinuierliche Messung bezieht, sondern auf zwölf Stichtage im Jahr: jeweils den 1. eines Monats. Somit summiert sich die Stichproben-Grundlage nicht auf 365, sondern nur auf 12 (!) Tage. Alles, was innerhalb eines Monats an Fluktuation geschieht, bleibt außen vor. Ebenso kurzzeitige Abwesenheiten ohne offizielle Arzt-Krankmeldung. Nun sind 12 Stichtage für eine derart politisch und wirtschaftlich aufgeladene Zahl eine eher dünne Basis.

Wie Niggemeier richtig feststellt, ist die Ungenauigkeit der Messung noch nicht einmal das Kernproblem – würde man die Ungenauigkeit so an die Öffentlichkeit kommunizieren. Leider machen Journalisten daraus nicht nur angeblich hochwahrscheinlich gesicherte Erkenntnisse, sondern stellen gar kausale Zusammenhänge her. Also Ursache => Wirkung. In diesem Fall: Weil die Konjunktur wieder anzieht, trauen sich die Deutschen wieder, öfter krank zu sein. Wer etwas von statistische Analyse versteht, weiß, wie gefährlich und oft irreführend solche angeblichen Ursache-Wirkung-Mechanismen sind. Wenn überhaupt, kann man lediglich von Korrelation sprechen, einem rein mathematischen Zusammenhang zwischen zwei Ereignissen. Und selbst diese steht auf einer wackeligen Datenbasis.

Der politische Vorteil einer wackeligen Datenbasis einerseits und der Statistik-Unwissenheit der Bevölkerung andererseits liegt darin, dass “Experten” Ursache-Wirkung-Zusammenhänge je nach politischem Gusto und persönlicher Überzeugung konstruieren dürfen, ohne sich dafür mit harten Zahlen rechtfertigen zu müssen. Und weil das so schön plausibel klingt und wir Menschen grundsätzlich nach Erklärungen in einer immer komplexer werdenden Welt suchen, werden die Zahlen zu den Krankentagen als Agenturmeldung an Pressedienste ausgeliefert und dutzend-, ja hundertfach unhinterfragt unters Volk gebracht.

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Jeder kennt die Situation: Man will sich unschuldig einen Kaffee in der Gemeinschaftsküche holen, und gerade hat der Vorgänger die Kanne leergekippt, ohne neuen aufzusetzen. Sehr ärgerlich. Während sich unsereins wahrscheinlich mit einer kleinen Motzerei begnügt, zeigt ein – nicht ganz ernstzunehmender – Blick über den großen Teich, wie man mit Kaffee-Entleerern, Mülltrennungsverweigerern und anderen Ego-Typen umgeht. Bühne frei für Terry Tate – Office Linebacker!

In diesem Sinne: Ein schönes Wochenende.

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Die Sonne senkt sich bereits über die Wüste, als Karen bremst. Staub wirbelt auf unter den alten Bridgestone-Reifen, die sie letztes Jahr hat aufziehen lassen. Zikaden zirpen und Karen rüttelt an ihrer viel zu großen RayBan. Sie liest noch einmal die Karte und zieht dann rechts rüber. Ihr Koffer vibriert auf dem Rücksitz.

Und wieder geht es ein Stück weiter nach Westen. Sie weiß es nicht, aber sie wird niemals hierher zurückkommen. Weil alles, was vor einem liegt, immer besser ist als das, was man hinter sich gelassen hat.

Die Rücklichter des Ford verschwinden am Horizont. Nur der Staub wirbelt noch, dem die Zikaden Salut singen.

—

Sind Sie schon mal falsch abgebogen im Leben? Mal so richtig in’ Sack gehauen? Und es zerrt immer noch an Ihnen? Herzlich willkommen im Club. Es muss nicht gleich der falsche Partner fürs Leben sein, es geht auch ‘ne Nummer kleiner. Falsche Ausbildung, falsche Stelle, einmal ausgestiegen vielleicht und nicht mehr zurückgefunden. Das sind so die Abfahrten, mit denen ich in Coachings konfrontiert werde. Da geht es ja auch oft um den “Roten Faden” im Lebenslauf.

Ich stelle immer wieder fest, dass manchmal gar nicht das Papier das Problem ist, sondern die Sicht der Klienten darauf. Da wird ein 6-Monatsgastspiel bei einer Firma als Karriere killende Untat hochgepusht oder sich selbst das Recht abgesprochen, “mit dem Salat” eine Position zu finden, die glücklich macht.

Zeit für einen Perspektivenwechsel. Solange Sie sich in Details Ihrer Vergangenheit verbeißen und Sie als “Ausrutscher” von sich abspalten, werden Sie keinen Erfolg haben. Lektion Nr. 1: Nehmen Sie diese Phase an. Und zwar wertschätzend. Sagen Sie sich ruhig: “Okay, aus heutiger Sicht war diese Episode vielleicht falsch, nicht zielführend, dumm etc. Aber sie gehört zu mir und meinem Leben. Ich akzeptiere das und mache damit meinen Frieden. Und ich versuche zu verstehen, was mich diese Phase gelehrt hat und was ich für mein weiteres Leben mitnehmen kann.”

Vielen Menschen gelingt es nicht sofort, diese erste Lektion zu beherzigen. Sie stecken zu tief in ihrer Selbstbestrafung bzw. in den Vorstellungen ihrer Umwelt und der Gesellschaft, wie “man” einen “erfolgreichen” Lebensablauf gestaltet. Darum Lektion Nr. 2: Schauen Sie nach vorn. Mit noch soviel Grübeln werden Sie das Geschehene nicht ungeschehen machen. Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Entdecker, der gerade an fernen Gestaden gelandet ist: ihrer Zukunft. Erstellen Sie eine Landkarte mit Ihren Möglichkeiten, Wünschen, Zielen und Erfahrungsschätzen. Das meine ich wörtlich: Bleistift, DINA4-Blatt und los geht’s. Das schärft den Blick und Sie nutzen Ihre geistigen Kräfte für echte Pläne und Möglichkeiten.

Schon Nietzsche wusste: “Sein bestimmt das Bewusstsein.” In diesem Sinne werden Sie zu einem Gestalter Ihrer Zukunft und nicht zu jemand, der das Klagefeuer seiner vergangenen Fehler umkreist.

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Im aktuellen Manager magazin diskutieren die Autoren Eva und Hendrik Müller die gesellschafts- und wirtschaftspolitische Lage Deutschlands. Ein langer, kluger Artikel (“Sanierungsfall D.”, S. 94-100), der mir aus dem Herzen spricht. Ein Topmanager wird zitiert mit den Worten: “Die Kanzlerin müsste jetzt wie ein CEO agieren” – eine strategische Linie entwerfen, Prioritäten setzen, Führen auch gegen Widerstand etc.

Diese und ähnliche Vorschläge hat man schon oft gehört und weiß, dass sie nicht funktionieren werden. Die drei Bereiche Wirtschaft, Politik und Bürokratie sind durch drei höchst unterschiedliche Mentalitäten geprägt. Sie sind nicht vereinbar.

Wirtschaftlich Verantwortliche gehen Risiken ein, wenn sie das Unternehmen (im politischen Fall den Standort Deutschland) verändern müssen; sie entwerfen eine Mischung aus Schrumpfen (Kapazität bzw. Belegschaft) und Wachsen (neue Marktsegmente, neue Produkte, Strategieschwenk). Im besten Fall, und den gibt es häufiger als gedacht, stehen am Ende bei Erfolg Wiedereinstellungen. Ich selbst rechne mich zum Typus des wirtschaftlich Verantwortlichen. Ich habe Verantwortung für meine Firma und muss schauen, dass am Ende die Zahlen stimmen und das Essen auf den Tisch kommt. Däumchen drehen kann ich mir nicht leisten.

Politiker dagegen haben oft keine Ahnung von den Fächern, die sie bearbeiten. Wie kann es sonst sein, dass Minister ihre Ressorts wechseln wie die Unterhosen? Das entbehrt jeder Glaubwürdigkeit. Das Heil liegt hier in hoffentlich kompetenten Referatsleitern und endlosen Kommissionen. Politik ist nichts für Macher. Denn am Ende werden Entscheidungen immer verwässert. Politiker sind umfrage- und wahlgetrieben. Das liegt in der Natur der Sache, die  gut funktioniert, solange der Staat als Gesamteinheit keine drastischen Korrekturen vornehmen muss. Genau das ist jedoch momentan der Fall.

Bürokraten wiederum haben aufgrund der hohen strukturellen Komponente ihrer Arbeit geradezu panische Angst vor der Übernahme von Verantwortung. Ich erlebe das jedesmal, wenn ich (privat und beruflich) mit Behörden zu tun habe. Der klassische “Sachbearbeiter” (!) verwendet ein Höchstmaß an Energie darauf, keine individuellen Entscheidungen treffen zu müssen. Alles muss strukturell vorgekaut und möglichst von Gesetzen gereget werden. Den in dieser Hinsicht deutlichsten Exzess bildet der deutsche Steuer-Dschungel mit weltweit einmaligen über 40.000 Paragraphen. Das ist versuchte Einzelfall-Gerechtigkeit par excellence.

Im Grunde müsste man Politikern und Bürokraten ein “Anti-Angst”-Coaching verordnen. Denn das bedeutet Verantwortung: Angst überwinden, um echte Entscheidungen für sich und andere zu treffen. Dazu stehen. Das Ding durchziehen. Die Konsequenzen tragen. Für sich, die Abteilung, die Firma, die Behörde, die Partei, das Land. Das ist der “change”, den so viele auf der Zunge tragen und der jedoch ohne mentale Veränderung im eigenen verhuschten Seelenkämmerlein nicht gelingen kann.

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Change Management – ein Begriff, viele Ansichten. Über Change Management wurden Dutzende Bücher geschrieben, von CEOs, Beratern, Wissenschaftlern. “An Konzepten, wie Change in Unternehmen zu managen ist, herrschat kaum Mangel”, so die Autoren. “Geht es danach, ist Change Management kaum eine Kunst. Jeder kann es. Jeder will es. Jeder tut es.”

Dennoch beanspruchen Oltmanns und Nemeyer in ihrem Buch “Machtfrage Change“, den herkömmlichen Change Management – Ansätzen eine neue Komponente hinzuzufügen: die Rolle der Macht. Auch weil “die Wahrscheinlichkeit eines vollen Veränderungserfolgs derzeit bei maximal 20%” liege. Die zugrundeliegenden Weltbilder solcher Change-Prozesse nennen sie “naiv”.

Die Autoren wollen nach Eigenaussage bewusst provozieren. Macht, so deren Kernthese, sei ein funktionales Mittel, um horizontal auftretende Konflikte in Change-Prozessen zu lösen und somit mehr Change-Implementierungen als bisher zum Erfolg zu führen. Dies würde von bisherigen Ansätzen durch die Bank aufgrund von Berührungsängsten mit dem negativ konnotierten Begriff “Macht” ignoriert:  “Macht ist verpönt. Alle haben sie, aber niemand will etwas mit ihr zu tun haben. Mag der Einfluss von Managern groß und gewünscht sein – ihre Macht sollte es besser nicht sein. Machtkämpfe, Machtspiel, Machtpoker [..] – so sehr die Fähigkeit von Personen und Gruppen zur Steuerung des Denkens und Handelns  von anderen unser Leben bestimmt, so wenig vertrauen wir ihr.”

Womit wir bei einem echten Mehrwert des Buches wären. Macht wird als wichtige Komponente für Change ins Spiel gebracht. Oltmanns und Nemeyer werfen ein funktionales Licht auf die Macht, ohne deren Nutzung neue Leitbilder nicht durchgesetzt und Konflikte nicht entschieden werden können. Ebenfalls nachdenkenswert ist die These, dass sich herkömmlicher Change zu sehr auf die Vermeidung von vertikalen Konflikten (Führungkräfte vs. Mitarbeiter) richte. Man wolle immer noch an Stellen überzeugen, an denen es nichts mehr zu überzeugen gebe. Die Mitarbeiter in Change-Prozessen zögen meist von selbst mit. Das Problem seien aus Eigennutz oder Angst blockierende Führungskräfte. Hier müsse horizontalen Konflikten innerhalb einer Ebene mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Die Autoren schreiben klar verständliches Deutsch. Nur selten gleiten sie in wissenschaftliche Schwurbelsprache ab, wie zum Beispiel bei der Betrachtung der “Principal-Agent-Theorie”. Hier hat der Verlag gut daran getan, den beiden einen Wirtschaftsjournalisten als Unterstützung an die Hand zu geben.

Fazit
Für wen ist das Buch? Wer allgemein in das Thema Change Management einsteigen will, ist mit “Machtfrage Change” gut bedient. Denn tatsächlich holen die Autoren in der ersten Hälfte des Buches weit aus, skizzieren theoretische Ansätze und Historisches. Das ist zugleich ein Wermutstropfen. Ich persönlich hätte mir mehr Diskussion und ein, zwei gelungene Praxisbeispiele mehr gewünscht, vielleicht sogar ein (anonymisiertes) Interview mit einem Manager, der durch einen solchen “Macht und Konflikt” – Change gegangen ist. Daher haftet dem Buch der Touch des Theoretischen an. Für erfahrene Change Manager wird es somit erst ab Kapitel fünf interessant.

Oltmanns und Nemeyer pöbeln jedoch nicht herum, wie so manch anderer Autor, der seinen Finger in eine Wunde legt und selbst keine Lösung anbietet. Im Gegenteil. Vor allem in den letzten beiden Kapiteln skizzieren die Autoren modellhaft Wege und Tools, die Macht und horizontale Konflikte sinnvoll nutzen und einen Change zum Erfolg führen. Insofern ist ihre “Provokation” durchaus positiv als Einladung zum Diskurs und zu einer moderneren Form des Change Management zu verstehen.

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