Die Universität Bamberg hat Ihre alljährliche Befragung von Uni-Absolventen auf der Messe “akademika” herausgebracht (PDF-Download). Befragt wurden knapp über 200 Absolventen, vor allem aus den Wirtschafts-, Ingenieurs- und Naturwissenschaften. Durchschnittsalter: glatt 25 Jahre.

Die Studie ist ausführlich, bietet jedoch wenig Überrarschendes. Immer noch sind den Absolventen die kulturell-führungsbezogenen Aspekte am wichtigsten, gefolgt vom Standort Ballungsgebiet und einer fairen (nicht hohen!) Vergütung. Der Wunsch nach einer familienfreundlichen Arbeitsgestaltung hat mit den Jahren zugenommen. Dies kann mit einem neuen Bewusstsein, aber auch mit einer höheren Frauenquote in der Befragung zusammenhängen.

Fazit: Eine Studie für Personaler mit einem Faible für Zahlen und Balkendiagrammen sowie für Geschäftsführer, die auf dem Laufenden bleiben wollen. Keine Muss-Lektüre.

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Unternehmen und Kunden gehören zusammen wie Saturn und Ringe. Gerade beschäftige ich mich intensiv mit zwei Büchern, die den Schwerpunkt jeweils auf eines der beiden Gebiete legen:

• Peter Drucker, Die 5 entscheidenden Fragen des Managements und
• Anne M. Schüller, Kunden auf der Flucht? Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten

Heute stelle ich Ihnen das Buch von Peter Drucker vor, das mir von einem Freund empfohlen wurde. Zunächst war ich ziemlich skeptisch. Nicht schon wieder ein Buch über Management! Immer dasselbe Gekaue, alter Wein in neuen Schläuchen.

Ich blätterte dennoch und war trotz meiner Bedenken schnell gefesselt. Das Buch lebt vor, wie Management sein sollte: Klar, konzentriert, ehrlich, den Blick auf das Wesentliche lenkend. Es ist kein umfassendes, detailverliebtes Werk. Die insgesamt 189 Seiten sind groß gesetzt und außerdem im A6 – Format. Ich hatte das Buch in einem Tag durch. Soviel zum Handling.

Was macht das Buch für mich jedoch inhaltlich zum Clou? Es stellt fünf simple Fragen, die jedes Unternehmen vom Einzel-Selbständigen bis zum Großkonzern beantworten muss:

• Was ist unsere Mission?
• Wer ist unser Kunde?
• Worauf legt der Kunde Wert?
• Was sind unsere Ergebnisse?
• Was ist unser Plan?

Das Ganze ist in erfrischend einfachen, klaren Sätzen ausgedrückt, aus denen der Leser sofort Impulse für sein eigenes Geschäft ableiten kann. Die Pointe ist, dass Drucker seine Thesen ursprünglich für gemeinnützige Unternehmen wie Krankenhäuser und Vereine formuliert hat. Letztlich ein Gewinn, weil sein Fixpunkt die Überlegung bildet: Welche Menschen beeinflusse ich durch mein Produkt nachhaltig? Wessen Leben wird dadurch verändert?

Fazit: Ein Muss für jeden Selbständigen, der kein großes Marketing- oder Vertriebsbudget hat. Die rund 15 EUR sind sehr gut investiert. Ich selbst habe in den vergangenen Tagen durch die Lektüre entscheidende Einsichten über meine Firma bekommen und darüberhinaus Impulse für Geschäftsziele, Planung und Umsetzung.

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Diese Frage beschäftigt mich zur Zeit. Um Information “first hand” zu bekommen, stelle ich diese Frage hier im Blog. Nicht nur gerichtet an Personaler und Entscheider, sondern an alle Arbeitnehmer:

• Gibt es Coaching in Ihrem Unternehmen?
• Welche Erfahrungen haben Sie persönlich damit gemacht?
• Was für Fehler machen Coaches in Unternehmen? Was kann besser werden?

Ich freue mich auf Diskussionen und Kommentare.

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Die aktuelle ZEIT (36/2009) bringt unter dem Titel “Zweiklassengesellschaft” einen Artikel [leider nicht online verfügbar] über “unsichere und schlecht bezahlte Arbeitsplätze”: Teilzeitstellen, befristete Stellen, Leiharbeit und Minijobs.Da heißt es unter anderem:

Vor zehn Jahren hatten noch fast drei Viertel der deutschen Erwerbstätigen eine ganz normale, unbefristete und versicherungspflichtige Vollzeitstelle. 2008 waren es nur noch zwei Drittel.

Ich will hier gar nicht über Prozent-Angaben streiten; mir geht es um etwas anderes. Meiner Ansicht nach ist eine unbefristete und versicherungspflichtige Arbeit eben nicht mehr normal. Wir Deutschen sollten uns von der Phantasie verabschieden, wir könnten in der Arbeitnehmerlandschaft in die seligen Zeiten von “einmal beim Bosch, immer beim Bosch” zurückkehren. Diese Zeiten sind vorbei, unwiderruflich. Daher ist auch das Wörtchen “normal” im Zitat ebenso verräterisch wie unangemessen.

“Normal” werden in Zukunft eine ganze Menge von Arbeitsverhältnissen und Beschäftigungsmodellen, bis hin zu Patchwork- und “horizontalen” Karrieren (im Gegensatz zur bisherigen “vertikalen” Karriere). Darüberhinaus wird in der medialen und realen Diskussion eine ganze Arbeitsgruppe vergessen: die Selbständigen. Diese werden in der Zukunft immer stärker werden.

Im Moment beträgt der Anteil der Selbständigen in Deutschland ca. 10%. Für die Mentalität der Deutschen bedeutet dies, dass Selbständige in unserer Gesellschaft entweder für doof angesehen werden oder für unfähig, als Arbeitnehmer unterzukommen oder im Gegenteil als steinreich und FDP-Wähler. Dabei haben Organisationen wie 20prozent schon längst den Braten gerochen. Auf deren Startseite heißt es zu ihrem Selbstverständnis:

Das Ziel Die Verdoppelung der Selbständigenquote auf 20% bis 2020! Warum? Damit trotz weltweitem Strukturwandel, dem Verschwinden des alten Industrie- und Produktions-Sektors in Deutschland und den damit einhergehenden Massenentlassungen alle (also 100%) Menschen eine Arbeit finden und ein Einkommen haben.

Die Wirkung Mehr Selbständigkeit und Eigenverantwortung, mehr Unternehmer und Unternehmen, mehr Arbeitsplätze, mehr Freiheit, weniger Sorgen und mehr Glück!

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass drei Beschäftigungsformen in Zukunft Deuschlands Arbeitsszene prägen werden:

1. Das “herkömmliche”, vollzeitige, unbefristete Arbeitsverhältnis. Diese werden weniger, und die Arbeitnehmer sollten sich auf diese Tatsache mental vorbereiten. Da hilft kein Jammern, das Leben wird unsicherer.
2. “Alternative” Arbeitnehmerverhältnisse: befristete Stellen, Zeitarbeit, Minijobs. Diese nehmen zu.
3. Selbständigkeit, Freelance. Diese nehmen ebenfalls zu, und Deutschland sollte darauf mit Freude zum Risiko reagieren.

Ich verfolge die Debatten um Opel, Arcandor und andere Insolvenzen genauso wie jeder andere und mir tut es leid um jeden dort verlorenen Arbeitsplatz. Andererseits stelle ich in Diskussionen mit “normalen” Arbeitnehmern oft auch eine Vollkasko-Mentalität fest: Der Staat soll für dies zahlen, der Staat soll für das zahlen etc. Manchmal wünschte ich solchen Leuten, nur vier Wochen als Selbständiger durchzuhalten. Dann würden sie das Wirtschaftsleben in Deutschland und auch eigene Ansprüche an Staat und Gesellschaft möglicherweise mit anderen Augen sehen.

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Heute habe ich die neueste Ausgabe der managerSeminare aus meinem Briefkasten gefischt. Die know how-Beilage war diesmal überschrieben mit “Strategien fürs Change-Management”.

Zu den meisten Change Management – Konzepten habe ich eine klare Meinung: Ich halte sie für Müll. Und das hat nicht einmal etwas mit den Change-Managern zu tun.

Bei, sagen wir, 90% aller Change-Prozesse fehlt eine glaubhafte Identifikation und Kommunikation der Geschäftsführung bzw. des Top-Managements. Daher schlage ich hiermit ein Change-Prozess vor, der ultrahart die neuesten Konzepte und state-of-the-art-Methoden auf sich vereint:

DEMUT. Ich möchte den Satz des Managements hören: Ja, wir haben den Karren in den Dreck gefahren. Es tut uns leid. Wir dachten, wir wären die Master of the Universe, aber das Schicksal, die Börse oder Yoda (der kleine grüne Kerl aus Star Wars) waren einfach gegen uns.

VERGEBUNG. Per E-Mail, schwarzes Brett oder Brieftaube sollen die Arbeitnehmer um Verzeihung gebeten werden: Bitte gebt uns noch eine Chance. Auch wenn es jetzt noch schwerer ist, uns zu vertrauen. Wir haben unsere Lektion gelernt.

EHRLICHKEIT. Es wird tabula rasa gemacht. Schluss mit Taktieren und Politik. Der Oberindianer muss klarmachen: Ja, ich gehe einen neuen Weg. Ja, es ist wirklich so schlimm. Nein, von den Banken gibt’s leider auch nichts mehr. Ja, es wird Kündigungen geben. Ja, auch wir vom Management haben deswegen schlaflose Nächte, denn entgegen anderslautenden Gerüchten haben wir kein Herz aus Stein und kein Hirn aus Käse.

TRANSPARENZ. Uninformierte Mitarbeiter sind ängstliche Mitarbeiter. Versuchen Sie’s mal mit der ganzen Wahrheit. Die Leute halten das aus, glauben Sie mir. Und sind froh, dass man sie endlich mal für voll nimmt.

Soweit zum unschlagbaren Change-Konzept. Dafür zahlen Sie bei McKinsey einen siebenstelligen Betrag; hier gibt’s das gratis. Und für die Details holen Sie sich dann einen Change Manager.

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Da ist ein Chef, der in der Krise nicht gleich Mitarbeiter entlässt. Der bei einer Spartenschließung Tränen in den Augen hat. Der ausschließlich in Deutschland produziert und viel Geld in die technische Entwicklung seiner Produkte steckt.

Jetzt denken Sie: Wow, ist doch super! Aber nicht für Ursula Schwarzer und Thomas Werres vom managermagazin. Sie machen in ihrem Artikel über Heidelberger Druck (mm 11/2008, S. 70-77) den Vorstandsvorsitzenden Bernhard Schreier so richtig fertig. Da ist vom “Kuschelkurs” die Rede. Davon, ein “einstiges Prunkstück” deutscher Wirtschaft “zum Sanierungsfall verkommen” zu lassen.

Die Autoren loben ausdrücklich Schreiers Vorgänger: Das ist ausgerechnet Hartmut Mehdorn, der die Firma in den Neunzigern radikal umbaute, Zukäufe nicht genügend prüfte und das Unternehmen mitten im Umbau Hals über Kopf für seinen neuen Posten bei der Bahn verließ.

Auch bemängeln die Autoren “drei verfehlte Ergebnisprognosen” innerhalb von zehn Monaten. Diese messerscharfe Bebachtung legt nahe, dass Frau Schwarzer und Herr Wesser offensichtlich keinen Fernseher haben und keine Zeitung lesen, da sie sonst von einem Phänomen namens “Finanzkrise” etwas mitbekommen hätten. Da passieren noch ganz andere Dinge als verfehlte Ergebnisprognosen.

Wer einen bodenständigen Chef einer weltweit angesehenen Firma öffentlich so ungespitzt in den Boden rammt, wie das die Autoren tun, hat offensichtlich einen zu großen Schluck aus der McKinsey-Managementmoden-Philosophie-Pulle genommen. Das ist eine Verkennung der Realität, der neuen Realität, für die man mehr braucht als schnelle Gewinnmaximierung und eine Management-Strategie des Bäumchen-Wechsel-Dich.

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Langsam bekomme ich den Eindruck, Motivation ist so etwas wie der Yeti der Wirtschaftspsychologie. Jeder kennt sie, manche glauben, sie schon gesehen zu haben. Aber wenn man nachforscht und eine Expedition losschickt (z.B. Coaches, Trainer oder den Hausmeister), ist sie nicht mehr da.

Na gut, gehen wir mal davon aus, dass sie existiert. Die Hoffnung stirbt ja bekanntlich zuletzt. Auch ich habe dem Thema ja bereits einen Artikel gewidmet. Das Forscherteam um Noria, Groysberg und Lee hat nun einen neuen Ansatz entwickelt, um den Yeti (bzw. die Motivation) einzukreisen und zur Strecke zu bringen.

Nach ihrer Einteilung benötigt ein Mitarbeiter Motivation auf vier Ebenen: Belohnung & Erfahrung (ein Ziel erreichen), Gemeinschaft (sich in der “Herde” wohlfühlen), Sinnhaftigkeit der Arbeit (ich muss nachvollziehen können, was ich tue und wozu) sowie Fairplay (ich kenne und akzeptiere die Spielregeln und verteidige sie).

Eine lesenswerte Kritik hierzu findet sich in der Financial Times. Der Autor Stefan Stern nimmt das neue Modell zum Anlass, den Motivationsforscher Edward Lawrence Kersten ins Spiel zu bringen, der eine radikale Umkehr einfordert. Anstatt Geld für teure Motivationsmaßnahmen auszugeben, solle das Geld gespart werden – da es sowieso unmöglich sei, Mitarbeiter zu motivieren. Das klingt einerseits plausibel, hat aber andererseits etwas von gefährlichem Fatalismus. Nach dem Motto: Okay, wir haben’s versucht. Lassen wir’s.

Sorry, das kann’s nicht sein. Wie denn dann? Kersten hat sicher recht, wenn er externe Maßnahmen als potenziell sinnlos geißelt – wenn nicht gleichzeitig eine innere Veränderung stattfindet. Und die kann nur vom Management eingeleitet und vorgelebt werden. Wenn wir von Motivation sprechen, geht es auch um Vorbilder, Ethik im Unternehmen, dem – oh Gott, nicht schon wieder – Leitbild. Erst dann werden aus Führungskräften Führungspersönlichkeiten. Und diese individuelle Reifung kann man nicht aus Management-Büchern lernen.

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Es ist ein Kreuz mit seinen Kindern. Man zieht sie groß, leidet und freut sich mit ihnen. Und plötzlich sind sie erwachsen und wollen eigene Wege gehen. Das ist für manche Eltern schwer zu verkraften.

So ähnlich muss es wohl Jerry Yang gehen, dem Gründer von Yahoo. Anders ist das Gezerre um die Übernahme seines Unternehmens durch Microsoft nicht zu erklären. Yang fehlt die Fähigkeit, sein Lebenswerk im richtigen Moment zu krönen, indem er es loslässt.

Dies verbindet ihn mit vielen, vor allem mittelständischen Familienunternehmen. Auch dort arbeitet der Patriarch manchmal bis ins hohe Alter, ohne die Nachfolge zu regeln, eventuell Familienmitglieder einzuarbeiten und nach und nach die Macht abzugeben. Ein kluger Firmenlenker baut vor, denkt über die Periode des eigenen Schaffens hinaus. Hier zeigt sich die wahre Größe eines Unternehmers.

Unternehmerische Dramen wie im Fall Yahoo sind bedauerlich und enden meist mit einem Knall. Wahrscheinlich muss Yang gewaltsam aus seiner Burg vertrieben werden, um den Weg für eine Neuordnung von Yahoo freizumachen. Diesen unerfreulichen Abgang hätte sich der vielgerühmte Internet-Pionier ersparen können.

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Unter diesem Titel bringt das personalmagazin einige Zahlen und Fakten des “European Coaching Survey 2007/2008″ zur Coaching-Situation in Europa. Hiernach

• arbeiten 70 % aller EU-Coaches in Großbritannien und Deutschland.
• befindet sich Coaching allgemein in allen EU-Staaten im Aufwärtstrend.
• ist dennoch Business Coaching in nur 12 der 27 EU-Staaten (alle West-/Nordeuropa) heute weitgehend akzeptiert und wird in Unternehmen gut genutzt.

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Laut einer internen Mitarbeiterbefragung vom November 2007, die der FTD vorliegt, haben T-Onliner Schwierigkeiten damit, die eigene Firmenstrategie und den Produkt-Schwerpunkt zu erkennen. Als Folge davon habe ein Großteil der Beschäftigten bereits innerlich gekündigt. Laut FTD lag die “response rate” der Umfrage bei ca. 33%.

Das Schlaglicht T-Online zeigt, dass es zwei Paar Schuhe sind, eine Strategie zu haben und sie anschließend durch Kommunikation zu den eigenen Mitarbeitern auch umzusetzen. Sogar wenn eine Strategie vorliegt, muss sie doch “top-down” durch die Hierarchie-Ebenen durchgedrückt werden. Allzuleicht entstehen hier “Filterverluste” durch renitente Zwischenebenen. So wäre eine neue Strategie für ein Unternehmen an sich die Sternstunde der Abteilung Corporate Communications.

Warren Buffett hat einmal gesagt: “Investiere nur in eine Aktie, deren Geschäft du auch verstehst.” Die T-Onliner haben sich das in abgewandelter Form zu Herzen genommen: “Investiere deine Arbeitskraft nur in ein Unternehmen, dessen Strategie du verstehst.”

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