Der SPIEGEL bringt einen Kommentar über die “fiesen Rituale der Business-Elite“. Ohne Zweifel ein weiterer Mosaikstein in der aktuellen Wertedebatte um Unternehmenskultur. Der Autor will auf einen gewissen Führungsinzest in Deutschland hinaus: “Über die Hälfte des deutschen Top-Managements stammt aus dem winzigen 0,5-Prozent-Segment der reichsten deutschen Familien”. In den Kreis komme keiner hinein, schon gar kein Migrant oder eine Frau. Dazu kämen Rituale der Abgrenzung und der Demütigung für Niedrigstehende.

Ich las den Artikel und dachte: Da schreibst du was drüber. Im zweiten Moment dann: Seltsame Leere. Keine Idee. Vielleicht weil genau das der Effekt des Artikels ist: keine Lösung, nirgends. Halt abkotzen. Mach ich ja auch manchmal. Ein Kommentar, ein bisschen wie Essen bei McDonalds. Im ersten Moment würzig durch die Geschmacksverstärker, aber nicht richtig sättigend und liegt wie ein Stein im Magen.

Das einzig Neue an diesem Artikel ist das – mir bislang unbekannte – Wort “Verachtungskultur”. Pointiert, klar bis zur Überzeichnung, SPIEGEL-Rhetorik. Insofern wenigstens eine sprachliche Innovation. Die inhaltliche Perspektive zur Wertedebatte bleibt offen.

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Manchmal falle ich vom Glauben ab. Wenn ich wieder eines dieser Gespräche führe, in meinem Büro, in einer Hotel-Lobby, in einem Meeting-Raum irgendwo  in der Republik. Die Kaffeetassen sind leer, der Blick meines Gesprächspartners ist nach innen gerichtet, schweift dann über die Decke und aus dem Fenster. Es geht um Korruption, Mobbing, das Zerstören von Karrieren, den Kampf um Macht und Privilegien. Alltag in deutschen Firmen.

Ich bin in einer Branche unterwegs, in der man viele kleine und große Schweinereien mitkriegt, von der Nadelstich-Intrige bis zum großen Unternehmensbetrug. Darüber spricht keiner, aber alle wissen, wie’s läuft. Da gibt es die Weggucker, die Mitläufer, die Drahtzieher, die geschassten Verweigerer. “Irgendwann hat jeder Dreck am Stecken”, meint ein Manager, der mir gegenübersitzt. “Anders geht’s gar nicht.”

Die andere Seite: Trainer und Coaches, Wertedebatten-Führer, beseelt von der Mission, den guten Menschen im Unternehmen zu installieren: kommunikationsstark, menschenfreundlich, fachlich kompetent, authentisch, empathisch. Eine ganze Branche lebt davon, vom kleinen Selbständigen wie mir bis zur großen Change Management – Agentur. Wir, die Krieger des Lichts, führen im guten Glauben den Kampf gegen die dunkle Seite der Macht. Glauben, wir können etwas ändern, etwas bewirken. An guten Tagen glaube ich das auch.

Aber nicht heute. Deswegen sage ich: Die Wertedebatte ist verlogen und sinnlos. Kein Change Manager wird es schaffen, eine neue Unternehmenskultur zu installieren, kein Trainer, kein Coach. Das Einzige, was er produziert, sind falsche Hoffnungen bei den Mitarbeitern.

Der Fisch fängt immer am Kopf das Stinken an. Daher ist Change nur in einem Fall möglich: wenn die Unternehmensspitze glaubhaft dahinter steht und es gegen interne Widerstände nach unten durchdrückt. Sonst ist die ganze Veranstaltung Show für die Galerie. Manchmal glaube ich, dass das möglich ist. Aber heute nicht.

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Morgens, halb zehn in Deutschland. Immer mehr Führungskräfte nehmen leistungssteigernde Drogen wie Ritalin oder Modafinil. Das berichtet Spiegel Online. Und weil gerade Tabletten klein, “clean” und unauffällig sind, werden sie immer mehr zum Dopingmittel Nr. 1 unter Deutschlands Managern. Ist ja keine Spritze wie bei den Verlierern. Und man hat schließlich auch keine tiefen Augen und Nasenentzündung wie ein überdrehter Kokser. Ist auch irgendwie hip, so eine kleine Pille. Swuush, und schon ist man wieder fit: für die nächsten 24 Stunden, die nächste anstrengende Geschäftsreise. Für die ganz normale Hölle, zu der das Arbeitsleben für manche Manager geworden ist.

Und nicht nur für diese. 60% der Deutschen würden laut dem Spiegel-Artikel leistungssteigernde Drogen nehmen, wenn sie keine Nebenwirkungen befürchten müssen. Tabletten und Alkohol: Das ist die unheilige Allianz der Business-Neuzeit aus “upper” und “downer”. “Up”, um sich hochzuputschen und “down”, um wieder ‘runterzukommen. Wie konnte es soweit kommen?

1. Der psychische Stress nimmt zu. Manager verbringen einen Großteil ihrer Zeit mit Führen und Entscheiden. Beides sind komplexe und verantwortliche Tätigkeiten, die die ganze Person erfordern. Je nach Unternehmenskultur kann da ein Fehler schon das Aus bedeuten. Depressionen und Ärger in der Familie können die Folge sein, wenn sich der Stress ein Ventil sucht.
2. Hinzu kommen extreme körperliche Belastungen: weite oder häufige Dienstreisen, fehlender Schlaf, Jetlag, Fastfood-Fraß, keine Bewegung. Der Arbeitsalltag wir zum Top-Alterungsbeschleuniger.
3. Perfektionismus ist die am weitesten verbreitete “Geisteskrankheit” der Geschäftswelt. Weil sie insgeheim gewollt ist. Das Unternehmen bekommt frei Haus Menschen, die sich selbst ausbeuten. Und die Betroffenen können nicht damit aufhören, selbst wenn sie es wollten, denn hinter dem Perfektionismus verstecken sich oft tiefliegende Motive und Ängste, die man nicht so einfach abstellen kann: die Angst vor Ablehnung; die Angst, zu versagen; das Bedürfnis, Liebe gegen Leistung einzutauschen (so wie man es vielleicht in der Familie gelernt hat); erlernte Überzeugungen (“Wenn ich nicht perfekt bin, verliere ich meine Arbeit. Wenn ich meine Arbeit verliere, habe ich kein Geld und muss verhungern. Dann sterbe ich.”).
4. Blindheit für die eigenen Erfolge ist die Kehrseite des Perfektionismus. Kulturell auf unsere Fehler geeicht, die uns schon in der Schule wieder und wieder unter die Nase gerieben wurden, haben wir verlernt, uns auch mal selbst auf die Schulter zu klopfen. Denn “Eigenlob stinkt”, nicht wahr? Dann lieber in Sorgen versinken, weil man glaubt, etwas schon wieder nicht gut genug gemacht zu haben. Wenn ich coache, sage ich oft: “Das ist okay so, da gibt es kein Richtig oder Falsch”. Dann sind die meisten erst irritiert und dann erleichtert. Endlich kein Richter, der mich beurteilt und mich unter Druck setzt!
5. Die Gleichung Arbeit = Leben geht nicht auf. Leben ist Balance zwischen mehreren Bereichen: Arbeit, Familie, Gesundheit, Spiritualität, Finanzen, Soziales Umfeld. Besonders Männer laufen gern in die Falle, sich ausschließlich über den Job zu definieren, dem schließlich alles geopfert wird: Ehe, Gesundheit, soziale Bindungen. Da wird dann eben auch mit Chemie nachgeholfen, um der Leistungshengst Numero Uno zu sein.

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Unternehmen und Kunden gehören zusammen wie Saturn und Ringe. Gerade beschäftige ich mich intensiv mit zwei Büchern, die den Schwerpunkt jeweils auf eines der beiden Gebiete legen:

• Peter Drucker, Die 5 entscheidenden Fragen des Managements und
• Anne M. Schüller, Kunden auf der Flucht? Wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten

Heute stelle ich Ihnen das Buch von Peter Drucker vor, das mir von einem Freund empfohlen wurde. Zunächst war ich ziemlich skeptisch. Nicht schon wieder ein Buch über Management! Immer dasselbe Gekaue, alter Wein in neuen Schläuchen.

Ich blätterte dennoch und war trotz meiner Bedenken schnell gefesselt. Das Buch lebt vor, wie Management sein sollte: Klar, konzentriert, ehrlich, den Blick auf das Wesentliche lenkend. Es ist kein umfassendes, detailverliebtes Werk. Die insgesamt 189 Seiten sind groß gesetzt und außerdem im A6 – Format. Ich hatte das Buch in einem Tag durch. Soviel zum Handling.

Was macht das Buch für mich jedoch inhaltlich zum Clou? Es stellt fünf simple Fragen, die jedes Unternehmen vom Einzel-Selbständigen bis zum Großkonzern beantworten muss:

• Was ist unsere Mission?
• Wer ist unser Kunde?
• Worauf legt der Kunde Wert?
• Was sind unsere Ergebnisse?
• Was ist unser Plan?

Das Ganze ist in erfrischend einfachen, klaren Sätzen ausgedrückt, aus denen der Leser sofort Impulse für sein eigenes Geschäft ableiten kann. Die Pointe ist, dass Drucker seine Thesen ursprünglich für gemeinnützige Unternehmen wie Krankenhäuser und Vereine formuliert hat. Letztlich ein Gewinn, weil sein Fixpunkt die Überlegung bildet: Welche Menschen beeinflusse ich durch mein Produkt nachhaltig? Wessen Leben wird dadurch verändert?

Fazit: Ein Muss für jeden Selbständigen, der kein großes Marketing- oder Vertriebsbudget hat. Die rund 15 EUR sind sehr gut investiert. Ich selbst habe in den vergangenen Tagen durch die Lektüre entscheidende Einsichten über meine Firma bekommen und darüberhinaus Impulse für Geschäftsziele, Planung und Umsetzung.

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Die FAZ bringt einen Artikel über Chefs und deren Schwierigkeiten, konstruktive Mitarbeitergespräche zu führen.

(via coachingstation)

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Heute habe ich die neueste Ausgabe der managerSeminare aus meinem Briefkasten gefischt. Die know how-Beilage war diesmal überschrieben mit “Strategien fürs Change-Management”.

Zu den meisten Change Management – Konzepten habe ich eine klare Meinung: Ich halte sie für Müll. Und das hat nicht einmal etwas mit den Change-Managern zu tun.

Bei, sagen wir, 90% aller Change-Prozesse fehlt eine glaubhafte Identifikation und Kommunikation der Geschäftsführung bzw. des Top-Managements. Daher schlage ich hiermit ein Change-Prozess vor, der ultrahart die neuesten Konzepte und state-of-the-art-Methoden auf sich vereint:

DEMUT. Ich möchte den Satz des Managements hören: Ja, wir haben den Karren in den Dreck gefahren. Es tut uns leid. Wir dachten, wir wären die Master of the Universe, aber das Schicksal, die Börse oder Yoda (der kleine grüne Kerl aus Star Wars) waren einfach gegen uns.

VERGEBUNG. Per E-Mail, schwarzes Brett oder Brieftaube sollen die Arbeitnehmer um Verzeihung gebeten werden: Bitte gebt uns noch eine Chance. Auch wenn es jetzt noch schwerer ist, uns zu vertrauen. Wir haben unsere Lektion gelernt.

EHRLICHKEIT. Es wird tabula rasa gemacht. Schluss mit Taktieren und Politik. Der Oberindianer muss klarmachen: Ja, ich gehe einen neuen Weg. Ja, es ist wirklich so schlimm. Nein, von den Banken gibt’s leider auch nichts mehr. Ja, es wird Kündigungen geben. Ja, auch wir vom Management haben deswegen schlaflose Nächte, denn entgegen anderslautenden Gerüchten haben wir kein Herz aus Stein und kein Hirn aus Käse.

TRANSPARENZ. Uninformierte Mitarbeiter sind ängstliche Mitarbeiter. Versuchen Sie’s mal mit der ganzen Wahrheit. Die Leute halten das aus, glauben Sie mir. Und sind froh, dass man sie endlich mal für voll nimmt.

Soweit zum unschlagbaren Change-Konzept. Dafür zahlen Sie bei McKinsey einen siebenstelligen Betrag; hier gibt’s das gratis. Und für die Details holen Sie sich dann einen Change Manager.

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Bereits in einem früheren Artikel habe ich gemutmaßt, warum Jerry Yang an Yahoo scheitern wird. Nun ist es soweit. Yang tritt zurück. Mal sehen, was das für den Großinvestor Carl Icahn und die Deals mit Microsoft und Google bedeutet.

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Da hat es mir doch heute glatt den Morgenkaffee verhagelt. managerSeminare bringt einen Artikel zum Thema Authentizität: “Echtsein macht erfolglos“, der Name ist Programm. Der Psychologe Rainer Niermeyer vertritt darin unter anderem folgende Thesen:

• Authentizität wird angestrebt, um den komplexen Rollenanforderungen des Alltags zu entgehen.
• Authentizität stört das sozale Zusammenleben, gemeinsam und über die Zeit geprägte Rollenmuster fördern es.
• Das Ausdrücken von Gefühlen im Unternehmen ist destruktiv.

Was stört mich an diesem Artikel? Meiner Meinung nach hat der Autor das Konzept “Authentizität” nicht verstanden.

Zuerst einmal: Niermeyer selbst zitiert eine Untersuchung, nach der 900 Befragte vor allem zwei Dinge an ihren Chefs schätzen: Ihr Chef soll “ihnen vertrauen und er soll – authentisch sein”. Suchen diese Mitarbeiter also wirklich im Niermeyerschen Sinne das cholerisch-authentische Kind, den Emotionsbolzen und “Quertreiber”?

Njet, mon capitain. Mitarbeiter wollen den Menschen hinter dem Chef erkennen. Das ist Authentizität. Es muss eine Wahrnehmung gesichert sein, nicht nur von Rolle zu Rolle, sondern von Mensch zu Mensch. Dass auch ein Chef in gewissen Rollenregeln leben muss, steht außer Frage. Daher muss die Forderung heißen: Authentisch sein. Und nur bedingt: authentisch handeln. So ließe sich auch eine Brücke zum Niermeyerschen Gebäude schlagen.

Das ist der Punkt, den der Autor auslässt / vergisst / nicht versteht: Die Ebene der authentischen Persönlichkeitsentwicklung liegt tiefer als die Rollenebene und hat darum mehr Gewicht. Es ist wie mit einem Haus: Sie können ein tolles Erdgeschoss mauern – wenn der Keller schlampig gebaut ist, wird das Haus einfallen. Genauso muss sich ein Mensch im allgemeinen und eine Führungskraft im Besonderen eigene Werte bewusst machen und auf der Ebene der eigenen, “echten” Persönlichkeit abklären. Erst dann hat sie die Wahl, welche davon sie in ihre soziale Rolle integrieren will.

Authentizität ist die Kenntnis über sich selbst und ein daran geknüpftes “mit sich im Reinen sein”. Beide Punkte sind nicht leicht zu erarbeiten. Aber es lohnt sich – für Chefs und Mitarbeiter.

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Da ist ein Chef, der in der Krise nicht gleich Mitarbeiter entlässt. Der bei einer Spartenschließung Tränen in den Augen hat. Der ausschließlich in Deutschland produziert und viel Geld in die technische Entwicklung seiner Produkte steckt.

Jetzt denken Sie: Wow, ist doch super! Aber nicht für Ursula Schwarzer und Thomas Werres vom managermagazin. Sie machen in ihrem Artikel über Heidelberger Druck (mm 11/2008, S. 70-77) den Vorstandsvorsitzenden Bernhard Schreier so richtig fertig. Da ist vom “Kuschelkurs” die Rede. Davon, ein “einstiges Prunkstück” deutscher Wirtschaft “zum Sanierungsfall verkommen” zu lassen.

Die Autoren loben ausdrücklich Schreiers Vorgänger: Das ist ausgerechnet Hartmut Mehdorn, der die Firma in den Neunzigern radikal umbaute, Zukäufe nicht genügend prüfte und das Unternehmen mitten im Umbau Hals über Kopf für seinen neuen Posten bei der Bahn verließ.

Auch bemängeln die Autoren “drei verfehlte Ergebnisprognosen” innerhalb von zehn Monaten. Diese messerscharfe Bebachtung legt nahe, dass Frau Schwarzer und Herr Wesser offensichtlich keinen Fernseher haben und keine Zeitung lesen, da sie sonst von einem Phänomen namens “Finanzkrise” etwas mitbekommen hätten. Da passieren noch ganz andere Dinge als verfehlte Ergebnisprognosen.

Wer einen bodenständigen Chef einer weltweit angesehenen Firma öffentlich so ungespitzt in den Boden rammt, wie das die Autoren tun, hat offensichtlich einen zu großen Schluck aus der McKinsey-Managementmoden-Philosophie-Pulle genommen. Das ist eine Verkennung der Realität, der neuen Realität, für die man mehr braucht als schnelle Gewinnmaximierung und eine Management-Strategie des Bäumchen-Wechsel-Dich.

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“Stellen Sie sich vor, wie Columbus in See sticht. Wären Sie lieber Columbus oder ein Crew-Mitglied?”

Dies frage ich manchmal meine Coaching-Klienten, um sie an die eigene Einstellung zu Mut und dem Wagnis des Ungewissen heranzuführen. Columbus verkörpert den Willen, ein Risiko einzugehen, vielleicht sogar um den Preis des eigenen Lebens.

Sicher ein Extrembeispiel. Doch es verdeutlicht, wohin die Reise auch für eine moderne Führungskraft geht. Ein Manager oder Abteilungsleiter muss “Gegenwind” aushalten können und den Mut zu unbequemen Entscheidungen haben. Nur so kann er sein eigenes Profil erzeugen und transportieren.

Mut ist immer dann gefragt, wenn Konsequenzen drohen. Für sich selbst oder seine Mannschaft. Dann gilt es auch, sich vor sein Team zu stellen und es zu verteidigen. Es gbt dazu ein tolles Buch: “Amazing Tales for Making Men Out of Boys” von Neil Oliver. Es sammelt wahre Geschichten, von Amundsen bis hin zu weithin unbekannten Ereignissen von Tatkraft, Mut und Entscheidung.

Situationen, die unseren Mut herausfordern, sollten wir dankbar annehmen. Mit ihnen erkennen wir uns selbst – auch wenn uns das manchmal nicht gefällt. Oder wie es Captain Kirk in Star Trek V ausdrückt: “Ich will meine Fehler und Irrtümer nicht vergessen. Sie gehören zu mir und zeigen mir, wer ich wirklich bin.”

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